由中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院發(fā)起主辦的“2013（第二屆）中國(guó)財(cái)務(wù)管理全球論壇”于2013年6月26日在北京召開。論壇主要探討在劇烈波動(dòng)的經(jīng)濟(jì)周期下企業(yè)如何重新認(rèn)識(shí)和界定財(cái)務(wù)管理的角色和職責(zé)，真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引領(lǐng)者。金融界網(wǎng)站作為戰(zhàn)略合作媒體全程報(bào)道此次論壇盛況。

北京汽車集團(tuán)有限公司董事、首席財(cái)務(wù)官馬傳騏

　　北京汽車集團(tuán)有限公司董事、首席財(cái)務(wù)官馬傳騏在論壇上發(fā)表了主題為《海外并購(gòu)思與行》的主題演講。

　　以下是文字實(shí)錄：

　　馬傳騏：各位老師，各位同仁，大家上午好！跟剛才兩位大師講的不一樣，他們是做理論研究的，比我這更宏觀，也更專業(yè)，我看在座的也有商學(xué)院的學(xué)生，在企業(yè)從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作是一個(gè)實(shí)踐性非常強(qiáng)的工作，要面臨著風(fēng)險(xiǎn)控制，面臨著價(jià)值創(chuàng)造，面臨著融資各種問題，所以今天我想就海外并購(gòu)談?wù)勥@幾年的思考與實(shí)踐。

　　直接來看海外并購(gòu)的特點(diǎn)及動(dòng)因。作為一個(gè)企業(yè)來說，想并購(gòu)什么資產(chǎn)，什么股權(quán)，獲得什么東西，要有所了解，比如對(duì)中海油收購(gòu)來說更多是獲取戰(zhàn)略性的自然資源，對(duì)我們汽車制造企業(yè)來說，我們的重點(diǎn)是獲取先進(jìn)的技術(shù)和品牌等無形資產(chǎn)，通過目的比較能夠找到一個(gè)價(jià)值低估的標(biāo)的物。

　　這是一個(gè)比較實(shí)在的話題，就是說在一個(gè)集團(tuán)一個(gè)公司，不管CEO還是董事長(zhǎng)還是技術(shù)人員或者我們國(guó)際并購(gòu)部門聘請(qǐng)的中介給我們提出的一個(gè)可供并購(gòu)的標(biāo)的企業(yè)之后，作為企業(yè)的CFO要做獨(dú)立性的相對(duì)客觀的一種思考。思考分兩個(gè)層面，一個(gè)是戰(zhàn)略層面的思考，一個(gè)就是在實(shí)操方面的思考。戰(zhàn)略方面的思考更多的體現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的職能，而實(shí)踐方面的思考更多的體現(xiàn)了我們風(fēng)險(xiǎn)控制的職能。

　　下面我就從戰(zhàn)略層面的思考說四個(gè)方面。大家知道中國(guó)汽車行業(yè)應(yīng)該是以非典為迅速發(fā)展的起點(diǎn)，十年前在北京這樣的城市大概十家八家才有一輛家庭轎車，但是現(xiàn)在北京隨便走，連停車的地方都沒有了，政府實(shí)行限購(gòu)，包括霧霾有一部分原因也歸結(jié)于汽車的增加。這十年來中國(guó)汽車得到了長(zhǎng)足發(fā)展，從09年開始中國(guó)成為世界上最大的汽車產(chǎn)銷國(guó)，但是仔細(xì)想一想，中國(guó)所有的汽車企業(yè)在這十年的增長(zhǎng)中都不同程度得益于機(jī)會(huì)增長(zhǎng)，而非能力增長(zhǎng)。無非是我們這些企業(yè)抓住了中國(guó)汽車行業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，僅此而已。我只說轎車這部分，我們所謂自主品牌轎車賣的車占到整個(gè)轎車的比重41％左右，而且大部分是十萬以下的車，很少有高檔汽車。中國(guó)汽車企業(yè)某種程度上變成了外資汽車企業(yè)的一種代工工廠，這是中國(guó)汽車很悲哀的一件事。這個(gè)跟我們的發(fā)展有關(guān)系，跟我們的產(chǎn)業(yè)政策有關(guān)系，當(dāng)然作為一個(gè)汽車集團(tuán)的CFO，你必須考慮這些問題。因?yàn)椴恢皇菓?zhàn)略方面的思考，可能還有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的思考，還有國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策變化的思考。首先作為北汽集團(tuán)，因?yàn)楸逼瘓F(tuán)是中國(guó)所有汽車集團(tuán)里商用車比例，也就是卡車比例最大的，北汽福田每年能銷到70萬輛車，其他的像上汽、東風(fēng)、一汽更多的是轎車，商用車北汽幾乎實(shí)現(xiàn)了100％的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。所以從持續(xù)經(jīng)營(yíng)的角度來看，北汽要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，一方面要擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的需要，大家知道汽車是一個(gè)典型的規(guī)模性行業(yè)，一個(gè)產(chǎn)能十萬輛的汽車廠跟一個(gè)產(chǎn)能三十萬輛的汽車廠是無法競(jìng)爭(zhēng)的，因?yàn)樵谕环N檔次的汽車當(dāng)中，更多的消費(fèi)者關(guān)心的是性價(jià)比，而且同一類檔次的汽車在安全、操作系統(tǒng)、內(nèi)飾方面沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，所以說規(guī)模決定了每輛車的固定成本的分?jǐn)偅谑袌?chǎng)上從價(jià)格上從成本上更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　提升規(guī)模，以前的方法很簡(jiǎn)單，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)很好，中國(guó)汽車曾經(jīng)有30％、40％的增長(zhǎng)率，這兩年下來了，更當(dāng)應(yīng)該依靠?jī)?nèi)涵式發(fā)展，內(nèi)涵式發(fā)展更多的體現(xiàn)在技術(shù)更新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，怎么打造中國(guó)汽車行業(yè)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，應(yīng)該是提到戰(zhàn)略層面來思考的一件事。

　　第二個(gè)就是產(chǎn)業(yè)政策，因?yàn)榇蠹抑乐袊?guó)幾乎所有的合資汽車企業(yè)制造企業(yè)都是50：50的股權(quán)比，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)是決策成本最高的一種結(jié)構(gòu)，因?yàn)榧刃尾怀珊?jiǎn)單的多數(shù)，也不可能有三分之二多數(shù)，所以每次董事會(huì)形成一致意見的情況下，這董事會(huì)才真正能起作用，更多是董事會(huì)成為一種形式。而且雖然在股比上，理論上叫共同控制，但是所有合資企業(yè)的產(chǎn)品都來自于外企，所以所有中外合資汽車企業(yè)，中方的話語權(quán)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外企，存在大量的關(guān)聯(lián)交易、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移這種情況。國(guó)家當(dāng)時(shí)出這條政策，一個(gè)是社會(huì)發(fā)展需要，因?yàn)榇蠹覍?duì)汽車需求的要求，我們產(chǎn)能很低，大概20年前我們?nèi)珖?guó)產(chǎn)的汽車也就一二百萬輛。再一個(gè)就是市場(chǎng)換技術(shù)，但是實(shí)際是市場(chǎng)我們給了國(guó)外，但是技術(shù)我們沒有掌握到。現(xiàn)在的政策是不可持續(xù)的，很多歐美市場(chǎng)不承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位，其中重要一個(gè)原因，就是我們?cè)谀承┬袠I(yè)的資本是有限制的。因?yàn)橐郧拔以谄嚻髽I(yè)之前是在電子企業(yè)工作，我當(dāng)時(shí)在西門子工作，當(dāng)時(shí)合資公司西門子占了40％，北京電話局是董事，還有一些公司，占60％，但是中國(guó)一入關(guān)貿(mào)，西門子不計(jì)成本把中國(guó)股權(quán)收過去了。因此，從危機(jī)意識(shí)來說，就要考慮，有沒有可能中國(guó)政策放寬的時(shí)候，德國(guó)的現(xiàn)代集團(tuán)會(huì)不計(jì)成本的收購(gòu)股權(quán)？到那時(shí)候北汽就只剩下福田，甚至福田可以獨(dú)立，北汽沒有存在的必要了，所以我們要想辦法應(yīng)對(duì)辦法。那只有發(fā)展品牌了，但是技術(shù)來源是什么？一種是靠自主研發(fā)，大家知道所謂自主品牌的高中端轎車多了一些，09年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)稱得上中端品牌只有兩款，一個(gè)是紅旗轎車，一個(gè)是上汽的榮威，榮威的銷量比紅旗要多，這兩個(gè)企業(yè)基本走了兩條線，紅旗汽車是我們中國(guó)的驕傲，50年了，現(xiàn)在他基本是走的閉門造車的路子，自主研發(fā)，榮威相對(duì)來說做的還是不錯(cuò)的。在政策變之前，北汽必須考慮我們應(yīng)該怎么持續(xù)經(jīng)營(yíng)，怎么得到自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　第三個(gè)就是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的思考，現(xiàn)在所有汽車企業(yè)都在打自主品牌這張牌，實(shí)際自主品牌最成功的是長(zhǎng)城汽車，魏總很有思路，很有遠(yuǎn)見。北汽也必須有自己的東西。

　　最后是從創(chuàng)新角度的一種思考，企業(yè)的CFO從戰(zhàn)略層面的思考，首先得有戰(zhàn)略層面的思考，因?yàn)檫@是一個(gè)單獨(dú)的話題，CFO和總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)最大的區(qū)別，在企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中是你能不能進(jìn)入決策層，你能不能參與企業(yè)規(guī)劃或者戰(zhàn)略的制定，如果你只是一個(gè)執(zhí)行者，那你就是總會(huì)計(jì)師或者財(cái)務(wù)總監(jiān)，如果CFO不進(jìn)入戰(zhàn)略層面，你就是一個(gè)被動(dòng)執(zhí)行。所謂風(fēng)險(xiǎn)控制職能，價(jià)值創(chuàng)造職能，你在企業(yè)中的話語權(quán)，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，幾乎做不到。現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)，真正進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)這個(gè)層面的只是極少數(shù)。

　　再一個(gè)更多是實(shí)踐層面的思考，首要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就是交易標(biāo)的，就是我們要買什么，要收什么，薩博是04年、05年被美國(guó)通用汽車收購(gòu)了，通用汽車當(dāng)時(shí)收購(gòu)德國(guó)的歐寶和瑞典的薩博是一種惡意收購(gòu)。在中國(guó)汽車市場(chǎng)上很難看到歐寶和薩博兩款車，因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國(guó)人收購(gòu)這款車的目的就是獲取他這塊市場(chǎng)資源。因?yàn)闅W寶和薩博要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，上汽通用的車就賣不動(dòng)了，所以在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生之前，這兩家企業(yè)虧損，通用是給補(bǔ)錢的，通用成立一個(gè)技術(shù)中心，把歐寶和薩博的技術(shù)都轉(zhuǎn)移到他那里了。我們實(shí)際買的是05年以前的技術(shù)，當(dāng)時(shí)買薩博有點(diǎn)頭腦發(fā)熱，是買薩博的股權(quán)還是需要他的技術(shù)，技術(shù)人員傾向于買薩博的股權(quán)，有薩博的品牌和他的研發(fā)資源和市場(chǎng)資源，理論上講肯定是件好事。但是當(dāng)時(shí)我作為北汽的CFO，09年還沒有今天北汽這么強(qiáng)大，所以我得冷靜的思考。說服總經(jīng)理，一個(gè)是從財(cái)務(wù)方面，我請(qǐng)我的部下和中介算算賬，一個(gè)是薩博的負(fù)債情況，當(dāng)時(shí)薩博大概顯性負(fù)債44.5億歐元，因?yàn)樗_博有一個(gè)新車到現(xiàn)在也沒推出來，當(dāng)時(shí)如果我們收購(gòu)之后，通用不完全退出，通用他給提供兩到三億歐元的貸款，歐洲開發(fā)銀行給他提供四億歐元，我得掏兩億歐元，薩博最好的年頭產(chǎn)銷量到過12萬輛，就這種負(fù)債，新車的銷售收入和利潤(rùn)根本不可能覆蓋他那么大的投入。瑞典是福利國(guó)家，而且瑞典工會(huì)力量非常強(qiáng)大，就是收購(gòu)了股權(quán)當(dāng)了老板，也未必能獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是有先例的。大家知道上汽曾經(jīng)收購(gòu)韓國(guó)雙龍，協(xié)議里有SUV拿到中國(guó)生產(chǎn)，但是雙龍的工會(huì)阻撓，最后這件事流產(chǎn)了，損失大概十億以上，技術(shù)也沒拿到。國(guó)外的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是非常完善的，知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)是這家公司，而不是你的股權(quán)持有人。工會(huì)肯定會(huì)阻撓你去轉(zhuǎn)移知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因?yàn)槟戕D(zhuǎn)移知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在中國(guó)建廠，就把他的就業(yè)機(jī)會(huì)給丟了。所以當(dāng)時(shí)我就力主，我們?nèi)笔裁促I什么，我們?nèi)钡木褪俏覀冏灾髌放扑^中端轎車技術(shù)，我們就花錢買這個(gè)東西。最后瑞典政府和薩博買股權(quán)的價(jià)格，就是你給一塊錢就行，你就可以成為股東，買知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)格是兩億美金，我寧可選擇后者。三四年了，證明我們的決策是正確的。因?yàn)榇蠹抑篮愦蠛颓嗦?lián)曾經(jīng)收購(gòu)過薩博，兩家也損失過幾億人民幣，現(xiàn)在薩博已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)了。

　　第二個(gè)就是交易環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)很復(fù)雜，一間汽車公司叫科林賽格，他在通用獲得收購(gòu)薩博的優(yōu)先權(quán)，我們進(jìn)入晚一些，當(dāng)時(shí)第一個(gè)交易環(huán)節(jié)是這么設(shè)計(jì)的，我們?nèi)ト胭Y科林賽格，取得30％的股權(quán)，因?yàn)榭屏仲惛袷撬_博的潛在股東，他轉(zhuǎn)移之后，相當(dāng)于我持有30％薩博的股權(quán)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)我和科林賽格在北京成立一個(gè)整車合資公司，但這個(gè)交易過程太復(fù)雜。我最擔(dān)心的是我們兩億美元付出之后，得到科林賽格30％股權(quán)，而我得不到或者全部得不到他的所謂知識(shí)產(chǎn)權(quán)，我這買賣就太虧了，跟董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都提過這樣的分析。當(dāng)時(shí)我了解的信息，科林賽格也缺錢，09年所有的公司都是錢荒，他不準(zhǔn)備給薩博兩億美金，在這種情況下，薩博公司和工會(huì)同不同意我們合資企業(yè)，這是未知數(shù)，所以我當(dāng)時(shí)反對(duì)這種交易方式，認(rèn)為就是一手錢，一手貨，最痛快。后來通用擺不平，最后瑞典政府出面，把科林賽格讓他自己退出了。在11月15號(hào)之前我說我也沒想好，沒想好的原因不是估值，就是交易環(huán)節(jié)太復(fù)雜。有一個(gè)地方出現(xiàn)問題，我的預(yù)期目標(biāo)就達(dá)不到。到了09年11月15號(hào)，科林賽格宣布退出薩博收購(gòu)之后，我們馬上進(jìn)入，大概用了一個(gè)月的時(shí)間就簽了協(xié)議書了。這里我們收了超出知識(shí)產(chǎn)權(quán)以外的一塊東西，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)談判很漫長(zhǎng)，談的是在北京合資建廠，除了知識(shí)產(chǎn)權(quán)之外，包括質(zhì)量控制體系、研發(fā)體系、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、銷售商網(wǎng)絡(luò)，全在合資合同里面，當(dāng)時(shí)我提醒總經(jīng)理，一個(gè)時(shí)間來不及了，12月中旬通用要開董事會(huì)，決定薩博的生死。沒時(shí)間修改合同了，只不過標(biāo)的變了，而是我們需要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　剛聽到這個(gè)事的時(shí)候我是反對(duì)的，兩億美金我要建房子做設(shè)備是正常的，最后我們兩億美金買兩個(gè)光盤回來，就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)。所以交易風(fēng)險(xiǎn)的控制必須得重視，我可能拿到80％、90％知識(shí)產(chǎn)權(quán)，技術(shù)人員跟我說拿到90％就可以造出新車來，但是我持懷疑態(tài)度。

　　第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就是估值，兩億美金買知識(shí)產(chǎn)權(quán)值不值，這是所有人問的問題，必須CFO來回答。因?yàn)榇蠹抑啦①?gòu)上的游戲規(guī)則無非就是市盈率，知識(shí)產(chǎn)權(quán)這個(gè)東西跟別的的確不一樣，也感謝上汽，上汽在這之前花了六千多萬收購(gòu)了英國(guó)羅孚的技術(shù)，而且上汽出了榮威750，相對(duì)成功，這是一個(gè)參考。再一個(gè)就是我們09年成立了研究總院，自己研發(fā)產(chǎn)品，那個(gè)投入成本大概一年最少五六個(gè)億，因?yàn)楝F(xiàn)在各汽車公司不一樣，我們現(xiàn)在一款產(chǎn)品的研發(fā)產(chǎn)品大概在八到十億人民幣左右，奔馳就更高了，奔馳可能是我們的十倍。奇瑞最便宜，大概兩億就能搞出一款車來，標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。我們自己的研發(fā)成本不會(huì)低于我們的并購(gòu)成本，但是并購(gòu)的東西不會(huì)馬上拿來用，我們也消化了三年，到今年5月11號(hào)我們C70才上市，也經(jīng)過了引進(jìn)消化吸收這么一個(gè)階段。

　　再一個(gè)就是把一汽的紅旗和上汽的榮威市場(chǎng)表現(xiàn)做一個(gè)比較，然后兩種投入的現(xiàn)金流的差額做一些比較，也做了一些公式，最后當(dāng)時(shí)判斷還是值得，現(xiàn)在證明是值得，現(xiàn)在你花十億美金，汽車公司也不會(huì)賣給你那么一個(gè)完全的汽車企業(yè)，因?yàn)槿钫嚕瑑煽畎l(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在北汽發(fā)動(dòng)機(jī)是在中國(guó)自主品牌當(dāng)中最好的。我五一特意試了試，的確是叫貼地飛行。

　　再一個(gè)考慮的問題就是并購(gòu)之后的風(fēng)險(xiǎn)防范，因?yàn)槲覀兪召?gòu)薩博之后，我們也收了一些企業(yè)，我們?nèi)〉每刂茩?quán)以后，這些風(fēng)險(xiǎn)也必須考慮，因?yàn)槭袌?chǎng)化、國(guó)際化城市高的國(guó)家股權(quán)是相當(dāng)相當(dāng)分散的，而且我們作為一個(gè)戰(zhàn)略投資者，作為行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完整或者獲得某種技術(shù)，我們是這種追求。第一個(gè)問題就是文化的差異，這十幾年跟外國(guó)人打交道，日爾曼民族特別講邏輯，文化差異非常大，不是一般的大。你跟他談判是要一件事一件事的說清楚，說不清楚，你的理解跟他的理解完全不一樣，他完全從理論出發(fā)，我們永遠(yuǎn)是從實(shí)踐出發(fā)。

　　大家知道有個(gè)并購(gòu)的規(guī)律，大概70％的并購(gòu)是失敗的，70％的并購(gòu)當(dāng)中有70％的原因是由于文化差異造成的，所謂叫七七定律。除了我們收購(gòu)薩博包括后來收的給薩博配套的變速器，收購(gòu)股權(quán)現(xiàn)在真不敢收，中國(guó)人去當(dāng)外國(guó)人的老板，覺得還是多溝通。09年戴姆勒賠給北京奔馳八億歐元，那個(gè)談判大概持續(xù)了九個(gè)月，幾乎是天天談，下午五點(diǎn)談到晚上十二點(diǎn)，不斷的溝通，不斷的談。最近我們和戴姆勒有個(gè)一攬子協(xié)議，一個(gè)是北京奔馳戴姆勒讓我1％的股份，在北京奔馳中北汽股份51％，第二個(gè)是戴姆勒集團(tuán)占有北汽股份12％的股權(quán)，這個(gè)在行業(yè)界很有爭(zhēng)議，他們認(rèn)為突破了產(chǎn)業(yè)政策。還沒有一家外國(guó)的汽車企業(yè)在中國(guó)的母公司層面持股，但是我昨天得到的信息，發(fā)改委同意了，作為一種嘗試。第三個(gè)就是戴姆勒無償給我提供一個(gè)一級(jí)車的技術(shù)，用于我們研發(fā)高端自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。第四個(gè)我們合資成立的汽車銷售管理公司讓給他1％的股權(quán)，這個(gè)交易也談了17個(gè)月，實(shí)際上通過這個(gè)談判，對(duì)我們收購(gòu)企業(yè)的管理層來說更多的是溝通。

　　第二個(gè)就是國(guó)外更多的是職業(yè)經(jīng)理人，他們更強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的獨(dú)立性，他們往往滿足于銷售收入的增長(zhǎng)，規(guī)模必須增大，滿足于經(jīng)濟(jì)現(xiàn)金流的正常，企業(yè)正常發(fā)展。再一個(gè)就是企業(yè)所有者和國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人除了文化差異，我們對(duì)企業(yè)資源配置的原則肯定是有問題的，這些問題我也沒解決，是正在思考的問題。

　　總之，我覺得作為中國(guó)企業(yè)的CFO，像佟總是民營(yíng)企業(yè)，只要老板信任就行了，國(guó)企不一樣。國(guó)企的財(cái)務(wù)主管得講政治，我說的不是講辦公室的政治，講政治就是懂戰(zhàn)略，懂大局，要懂戰(zhàn)略懂大局，你首先必須是戰(zhàn)略的制定者之一。如果不是，你只是被動(dòng)執(zhí)行者，那這個(gè)財(cái)務(wù)主管的地位會(huì)很低，往往在國(guó)企大概總會(huì)計(jì)師，財(cái)務(wù)總監(jiān)，不是排在倒數(shù)第一就是倒數(shù)第二，大部分企業(yè)就是這樣。我們?cè)诤粲跷覀兊牡匚缓妥饔冒桑瑢?shí)際你的地位和作用在哪呢？我覺得財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)細(xì)分有若干項(xiàng)，但是我覺得三個(gè)事最重要。第一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)際上剛才講的實(shí)踐方面的思考，更多的是風(fēng)險(xiǎn)控制的思考，但是更多的一塊是來自于我們的價(jià)值創(chuàng)造，我們過去往往滿足于間接的價(jià)值創(chuàng)造，通過預(yù)算控制，通過成本控制，通過融資成本的降低，但是我覺得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)化程度提高，國(guó)際化程度提高，給CFO提供一種直接創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。只有做好風(fēng)控，只有創(chuàng)造直接的價(jià)值，才能做到第三點(diǎn)，就是提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，提高在企業(yè)中的話語權(quán)，提高在企業(yè)決策當(dāng)中的話語權(quán)，只有這樣，才能提升我們的人生價(jià)值和我們的職務(wù)價(jià)值，才能真正做到對(duì)中國(guó)企業(yè)決定性的貢獻(xiàn)，才能真正叫首席財(cái)務(wù)官這個(gè)名稱。我就說這么多，謝謝大家。